CAF, Newsletter

Interrumpo la narración del proceso de adaptación a la Ley de Contratos del Sector Público (en adelante LCSP), para informar del nacimiento del CAF Newsletter.

Me cuenta Anne en un correo electrónico que el CAF Resource Centre ha lanzado el CAF Newsletter. Según me dice, la finalidad de esta iniciativa es ofrecer un boletín u hoja informativa a los usuarios de CAF para mantenerlos en contacto, y al día de las noticias y actividades que se cuecen entorno al CAF.

El CAF Newsletter de Enero de 2008 nos presenta a los corresponsales nacionales de Bulgaria y de Bélgica y nos cuenta qué actividades se están desarrollando en estos dos países; nos recuerda que uno de los principales enfoques de CAF es satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos, principales clientes de gobiernos y administraciones; nos informa de que ya somos más de 1.200 usuarios de CAF, siendo el objetivo para el año 2010 alcanzar los 2010 usuarios; por último, se nos informa de todas las actividades que el CAF Resource Centre ha organizado hasta Junio de este año.

¿Y qué tiene que ver todo esto con la LCSP?, ¿qué es el CAF Resource Centre?, ¿qué es el CAF? y ¿quién es Anne?.

Me ha costado entenderlo y María Jesús me lo ha tenido que explicar "cienes y cienes de veces". No ha sido fácil, pero ahora, después de roer y digerir el hueso, creo que he logrado entenderlo, e incluso, lo encuentro todo bastante lógico y normal.

Es tan lógico y sencillo como decir que la gestión eficaz de cualquier organización requiere la utilización de herramientas de gestión, es decir, de metodologías de trabajo que permitan que el negocio de la organización prospere con éxito.

Desde que me lo enseñaron, y una vez que lo entendí, me dí cuenta que "en mi negocio", los contratos, también tenía mis clientes que disfrutaban o sufrían mi gestión; que para gestionar mi negocio tenía que liderarlo, tener una visión del mismo, una estrategia a largo plazo y una planificación con unos objetivos específicos a corto plazo; que gestionar significa saber jugar con los diferentes recursos con los que se cuenta, y que de este juego depende mi proceso de trabajo y sus resultados; por último, me enseñaron que tenía que conseguir buenos resultados para mi organización, para mis clientes, para el resto de personas y hasta para la sociedad en la que vivimos.

Aprovechando este viaje que hemos iniciado, quiero que en el siguiente vagón al que viaja la nueva LCSP, se acomode y nos acompañe durante el viaje una o varias herramientas de gestión. Creo que, como la "Lonely Planet" cuando estás perdido por algún rincón del mundo, serán unas buenas compañeras de viaje.

Me gustaría poder narrar cómo las herramientas de gestión son necesarias, incluso imprescindibles, si se quiere adornar la gestión pública con adjetivos tan sonoros y descriptivos como "eficaz", "eficiente" y "económica". Adjetivos que expresamente predica de la contratación pública el art. 1 de la LCSP.

La herramienta de gestión a la que me estoy refiriendo es el CAF y el CAF Resource Centre es su Centro de Recursos. No es que sea la única herramienta y tampoco sé si será la mejor, pero creo que es la que mejor proyección tiene para el sector público.

Básicamente, el modelo CAF (Common Assessment Framework que significa Marco Común de Autoevaluación) es una herramienta de análisis organizativo creada expresamente para las organizaciones públicas y con la cual se puede obtener un rápido diagnóstico organizativo para, a partir de éste, elaborar un plan de acción y mejorar los resultados que se están obteniendo.

Si bien CAF es una herramienta expresamente creada para el sector público, el origen de las herramientas de gestión hay que buscarlo en el sector privado. Desde finales del siglo pasado el sector empresarial desarrolló herramientas (como la gestión de calidad) con el objetivo de mejorar los resultados clave que se alcanzaban en función del dinero invertido. Hoy día, la calidad y otras herramientas de gestión están mundialmente aceptadas e implantadas y son pilares básicos para incrementar la productividad en mercados cada vez más globalizados.

En "roman paladino, cual suele cada hombre fablar a su vecino", recurrir a CAF es valerse de las herramientas, técnicas y artimañas utilizadas por el sector privado desde hace bastante tiempo para mejorar sus resultados.

Ya sé que las administraciones públicas nos movemos por senderos distintos a los que sigue el sector privado, siempre preocupado por su cuenta de perdidas y ganancias y por la obtención de lucro. Nosotros "lo publico" no buscamos el interés privado con fin lucrativo, si no los intereses generales de la comunidad, siendo esta la razón de que nuestras formas de trabajar y organizarnos sean diferentes.

Pero también sé, que si bien nosotros no estamos sometidos a la ley del mercado, sí que estamos sujetos la mandato de la Ley, y ésta, en múltiples ocasiones y con mayor o menor fuerza vinculante, nos recuerda que los organismos públicos debemos ser eficaces en la gestión de nuestros cometidos, y lo debemos hacer bien, sin errores y con rapidez, es decir, gestionar con eficiencia, y siempre, siempre, siempre gastando lo mínimo posible (economía).

Esta carencia en la gestión del sector público fue detectada en el seno de la Unión Europea, surgiendo la iniciativa CAF con la intención de difundir y normalizar el empleo de las herramientas de gestión de calidad.

El joven modelo CAF es el resultado del trabajo conjunto de la EFQM (European Foundation for Quality Management), la Academia Speyer (Instituto Alemán de Ciencias de la Administración) y el EIPA (European Institute for Public Administration). Su primera versión se presentó en el año 2000, se revisó en el 2002 y el año 2006 se apareción la tercera versión.

Desde entonces mucho ha llovido: dos versiones de CAF, herramientas de autoevaluación "on line", múltiples actividades formativas, recursos, quedadas anuales para comentar las experiencias, , el CAF Newsletter, un vídeo de presentación...

Si alguien quiere ver la versión larga del vídeo que pinche aquí, y podrá ver cómo nuestros colegas funcionarios europeos se saludan con efusivos besos y abrazos cuando llegan a su puesto de trabajo.

Potenciales usuarios de esta herramienta es cualquier organización del sector público de la Unión Europea, que hoy en día, comprende 27 países y 490 millones de personas. Baste como ejemplo la disparidad de usuarios que presentaron sus casos en el Tercer Encuentro de Usuarios de CAF celebrado en Lisboa el pasado año:

1. KVIK ( CAF) self-assessment in the Municipality of Hoeje Taastrup. Organisation: Municipality of Hoeje Taastrup, west of Copenhagen (Denmark).
2. Engaging people in the CAF through the process approach. Organisation: Institut Géographique National (France).
3. Improve activities within the Sibiu Prefecture through CAF (Romania).
4. Improve the service for families and students through people empowerment. Circolo Didattico Statale Conselve ( primary school in Padua -Italy).
5. The CAF 2006 and BSC: aligning individual objectives with organisational strategy. Organisation: Regional administration – Pazardzhik (Bulgaria).
6. CAF as a tool for creating an attractive organisation for competent and committed people. Organisation: Ministry of Economic Affairs and Communications (Estonia).
7. Innovations and changing processes in tax offices thanks to the work of a bench-marking/bench-learning CAF group. Organisation: Tax Office in Sierpc (Polonia).
8. A bench-learning project between Czech municipalities in the Olomouc and Moravian–Silesian Regions. Organisations: 12 municipal offices in 2 regions in the Czech Republic.
9. The application of the CAF in the Hungarian Administration of Pension Insurance. Organisation: Central Administration of National Pension Insurance of Hungary (Hungary Hungary).
10. SGMCTES’ way to excellence. Organisation: Secretariat-General of the Ministry of Science, Technology and High Education (Portugal).
11. CAF implementation process in upper secondary schools in Nord-Trøndelag County. Organisation: Nord-Trøndelag County Council Administration (Norway).
12. CAF - Learning and leadership in a process of change. Organisation: Evangelische Kirche in Hessen und Nassau (EKHN), Darmstadt (Germany).
13. The role of leadership in the implementation of total quality management in a prison. Organisation: Prison of Ghent (Belgium).
14. The exercise of leadership in a police organisation that wants to orient itself to the citizens. Organisation: Basic Police Area L’Hospitalet de Llobregat (ABPHPL), Police of the Generalitat-Mossos d’Esquadra. (Spain).
15. CAF self-assessment to improve the quality of the health care system. Organisation: Two local Geriatric Centres, both members of the Viennese Hospital Association: the Favoriten and Klosterneuburg Geriatric Centres. (Austria).
16. A successful case of implementation of the CAF for the improvement of the meteorological service through the process of self-assessment. Meteorological Service of Cyprus. (Cyprus).
17. Management as a driving force behind organisational changes using the CAF. Organisation: Administrative Unit of Krško (Slovenia).
18. Towards Excellence in a Changing World. Organisation: Region of Crete, Directorate of Deployment & Development. (Greece).

Policías, colegios, hospitales, prisiones, institutos metereológicos y cartográficos, ayuntamientos, regiones, ministerios y hasta iglesias han encontrado un camino para utilizar esta herramienta e intentar así mejorar los resultados que se estaban obteniendo.

Además de por quién escribe estas líneas, en dicho "Encuentro" la delegación española estuvo representada por María Jesús, nuestra corresponsal CAF, y Consuelo en representación de la Agencia de Evaluación y Calidad; por Adolfo por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación; por Tomás en representación del Instituto Navarro de Administración Pública; Ferrán en representación de los Mossos d’Esquadra de Hospitalet de Llobregat e Isidre y Belén de la Generalidad de Cataluña.

El caso que presentó España bajo el título de "el ejercicio de liderazgo en una organización policial que quiere orientar a los ciudadanos" fue la aplicación en los Mossos d´Esquadra de Hospitalet de Llobregat, presentación realizada por Ferrán y Belén en inglés (idioma oficial del evento) con muy buena acogida de público y de crítica.

¿Y en nuestro caso? ¿Se puede utilizar CAF para adecuar una organización local a la nueva regulación establecida por la LCSP?.

Yo creo que sí, es más, me atrevo a decir que aún utilizando CAF u otras herramientas de gestión no tendremos nunca garantizado el éxito, pero desde luego, si no las utilizamos el fracaso está garantizado.

Me explico:

1. La LCSP introduce muchos y sustanciales cambios que van mucho más allá de la simple adaptación de pliegos y otros documentos del expediente.
2. Los cambios que introduce la LCSP son sustanciales porque se ha abierto la puerta de entrada al proceso de implantación de la administración electrónica iniciado por la Ley 11/2007.
3. Como ya manifesté en anteriores entradas, el legislador vía la Ley 11/2007 o vía la Ley 30/2007 ha querido que las administraciones entren (por las buenas o por las malas) en la Sociedad de la Información y así, mediante la utilización de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, puedan mejorar su gestión.
4. Se empieza a presentir el chaparrón que caerá a partir del 1 de Mayo de este año, cuando por no tener a punto nuestros perfiles de contratantes nuestras licitaciones se empantanen y retrasen más de lo que ya lo están.
5. Esta tormenta primaveral no será nada comparada con el largo y crudo invierno que se iniciará el 1 de Enero de 2010, cuando cualquiera se quiera relacionar con cualquier administración de forma electrónica, y nuestros medios y sistemas no estén preparados para ello.
6. Mientras algunos ya piensan en subastar electrónicamente o diseñar sistemas dinámicos de adquisición, la realidad es que la mayor parte de nosotros nos encontramos en el conocido, cómodo y cálido soporte papel y las firmas manuscritas.
7. El salto del documento administrativo tradicional al documento electrónico jurídicamente valido es un gran salto, que se deberá de planificar, organizar y controlar mediante pequeños pasos. Del documento electrónico válido pasaremos al conjunto de documentos electrónicos hasta conformar el expediente electrónico. Los documentos electrónicos se podrán notificar y comunicar electrónicamente, y con el tiempo y buenos alimentos, llegaremos a las transacciones electrónicas; entonces y sólo entonces, alcanzaremos ese lejano y desconocido horizonte de las subastas electrónicas y los sistemas dinámicos de adquisición.
8. A mi modo de ver las cosas, y en la medida que se trata de implantar tecnología, el primer paso es utilizar la tecnología adecuada para la gestión de las tareas y la creación de redes de información.
9. Esta tecnología se basa en los workflows o, como popularmente se les conoce, gestores de expedientes, que actualmente ya han sido superados por las arquitecturas orientadas a servicios. Las SOAs (Service Oriented Architectures) son entornos tecnológicos que permiten a una organización ser más ágil y adaptables, crear y desarrollar sus aplicaciones más rápidamente y conectar fácilmente servicios mediante los componentes de las aplicaciones.
10. Lo bueno de estas herramientas tecnológicas es que permiten a una organización gestionar sus flujos de trabajo de una forma coordinada, rápida, precisa y segura. Además, con el tiempo, permiten a una organización entrar en la administración electrónica y disfrutar y ofrecer todas las ventajas que las nuevas tecnologías han creado (reducción de plazos; eliminación de errores, precisión, comodidad, seguridad y fiabilidad de la gestión de la información; firmas, notificaciones, transacciones electrónicas...).
11. Lo malo, por los datos que manejo y por la experiencia adquirida, es que su implantación es sumamente compleja y requiere de grandes esfuerzos que se deben prolongar a largo plazo.
12. ¿Y estamos acostumbrados a trabajar duro, de una forma constante y organizada?. Pues,...
13. ¿Cuál es la solución habitual?. Acudir a las empresas para que nos resuelvan la papeleta. ¿Y la resuelven?. Pues supongo que alguna vez y tirando de talonario, pero en la mayoría de los casos, fracaso garantizado.

La causa del fracaso en la implantación de estas nuevas tecnologías y la incapacidad del sector público para ofrecer y disfrutar de las ventajas que ofrecen las mismas es que la tecnología para gestionar organizaciones es tecnología para organizaciones organizadas, valga la redundancia.

Aquí es dónde entra CAF, ya que, en la medida en que CAF es una herramienta que persigue la excelencia en la gestión, es una herramienta que permite organizar a todos los agentes que facilitan la gestión y así mejorar y rentabilizar los resultados.

No es que aplicando CAF y consiguiendo la implantación de la administración electrónica ya seamos excelentes, pero el que no sea capaz de ofrecerla a partir del 1 de Enero de 2010, además de haberse quedado en el siglo XX (a principios, mediados o finales), estará incumpliendo la Ley.

Creo que CAF, entre otras muchas utilidades, puede facilitar la implantación de la administración electrónica. El cambio de papel y de la firma escrita al documento y firma electrónica es un cambio cultural muy importante que puede ser favorecido por CAF. Estos cambios culturales de la organizaciones, siempre se desenvuelven en el largo plazo y requieren de un liderazgo claro y explicito; de una visión a largo plazo; de una estrategia para hincarle el diente al hueso y de una planificación a corto; de una exquisita gestión de todos los recursos, no sólo de los tecnológicos; de un sistema de gestión y de otros muchos elementos analizados por CAF.

Todo en la vida requiere ciertos conocimientos, aptitudes y habilidades, y la tecnología no es una excepción. A mi modo de ver, sólo las entidades del sector público organizadas serán capaces de afrontar los retos que el futuro plantea, y en esa organización de las entidades juegan un papel crucial las herramientas de gestión, como CAF.

En España no está muy extendida la utilización de CAF y ello pese a los esfuerzos de los funcionarios de la actual Agencia de Evaluación y Calidad. Gracias a su dedicación y esfuerzo se han realizados diferentes casos:

1. Los Mossos d’Esquadra de Hospitalet de Llobregat.
2. La Subdirección del Servicio de Prevención de la Dirección General de Relaciones Laborales del Ayuntamiento de Madrid.
3. El Área de Contratación y Servicios Comunitarios del Ayuntamiento de Santiago de Compostela.
4. La Sección de Contratación y Patrimonio de la Diputación Provincial de Soria.
5. El Departamento de Recursos Humanos, Organización y Calidad de San Sebastián de los Reyes.
6. La Escuela de Enfermería de Rochapea.
7. El hospital Dr. Juan Noe.
8. El Ayuntamiento de Iza.
9. El Servicio Navarro de Salud.
10. El Instituto de Estadística de Cataluña.
11. El Centro Asociado de Educación a Distancia de Tudela (UNED).

Recientemente, la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios aprobó el procedimiento de certificación del nivel de excelencia de las organizaciones de las Administraciones Públicas reconociendo como modelos de gestión de calidad: el Modelo EFQM de Excelencia, el Marco Común de Evaluación (CAF), y el Modelo de Evaluación,Aprendizaje y Mejora (EVAM) desarrollado por la propia a Agencia de Evaluación y Calidad del Ministerio de Administraciones Públicas.

Aún queda mucho camino para alcanzar ese nivel de gestión y aún más para pensar en que certifiquen el nivel de gestión, pero si no queremos que la adaptación a la LCSP se quede en una mera adaptación de nuestros documentos escritos; si no quereremos desperdiciar todas las oportunidades que la LCSP habilita para agilizar y racionalizar la contratación pública y que pasan, en su inmensa mayoría, por la tecnología; si queremos prepararnos para el próximo 1 de Enero de 2010, fecha que oficialmente inagura la administración electrónica; y por último, si no queremos desperdiciar el valioso dinero público en contrataciones abocadas al fracaso deberemos recurrir a herramientas de gestión, siendo una alternativa CAF.

Posdata: Se me olvida decir que Anne es una chica, creo que belga, que desde Maastricht, junto con otra gente, se encarga de organizar, coordinar y dar continuadad a todo esto.

Otro posdata: La mayor parte de la información, informes, vídeos, y otros recursos de CAF está inglés, magnifica oportunidad para aprender el idioma y poder utilizarlo.

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El enfoque de la necesidad de un bien o un servicio.

Ojalá que todo fuera más sencillo y que cuando una organización pública tuviera una necesidad de un bien o un servicio pudiera satisfacerla sin necesidad de cumplir todos y cada uno de los trámites que la Ley impone. Ojalá.

Pero como todos sabemos, el estado de derecho en que vivimos conlleva que todos, ciudadanos y organizaciones, privadas y públicas, debemos actuar respetando lo que la Ley dice.

Si fueramos organizaciones privadas podríamos acudir libremente al mercado, cuándo, cómo y dónde quisieramos, pero como organizaciones públicas sólo podemos ir a comprar y sólo nos podemos gastar el dinero público cuándo, cómo y dónde la Ley de Contratos del Sector Público (en adelante LCSP) establece.

¿Y qué establece la LCSP?.

Pues nuestra nueva amiga y compañera, la LCSP, nos ha obsequiado con 309 hijos y 53 parientes (cercanos y lejanos). A esta gran familia de normas, hay que sumar todas aquellas otras que, directamente o indirectamente, pululan sobre los contratos (fiscal, laboral, mercantil, medioambiental, de riesgos laborales, de administración electrónica, de firma electrónica...).

Sin ir más lejos, el otro día y gracias a José Manuel me enteré de lo siguiente: "el art. 3 del RD 1109/2007 de 24 de agosto (que desarrolla la Ley 32/2006) establece que las empresas que pretendan ser contratadas o subcontratadas para trabajos en una obra de construcción deberán estar inscritas en el Registro de Empresas Acreditadas. Esta obligación de inscripción en los correspondientes Registros autonómicos no será obligatoria hasta el 26 de agosto de 2008. A partir de esta fecha los órganos de contratación deberenis exigir a las empresas contratistas de obras, además de acreditar su personalidad, capacidad y solvencia, el certificado de inscripción en dicho Registro".

¿Y quién conoce territorios tan lejanos, remotos y desconocidos como el mismísimo RD 1109/2007?.

Siempre hay algún valiente que se aventura y que nos cuenta lo visto, pero la realidad es que es de tal calibre el nivel de regulación en esta materia (como en casi todas) que aún contanto con la existencia de personas con conocimientos técnicos muy especializados (Secretarios, Interventores, Técnicos) es muy díficil (por no decir imposible) cumplir toda la normativa legalmente aplicable.

En el proceso de compras este conocimiento especializado lo debería aportar el órgano especialista en compras, órgano que sólo existe en organizaciones de cierta estructura organizativa.

Este órgano, una vez que alguién tiene una necesidad de un bien o un servicio, enfoca la necesidad existente dentro de ese complejo entramado jurídico. En este enfoque, es necesario tomar decisiones en cuanto a:

1. El tipo de contrato que se precisa para dar respuesta a la necesidad existente, es decir, es una obra, un servicios, un suministro.....
2. El procedimiento legal que se va a seguir para conseguir el bien o el servicio (art. 93.4º).

La calificación del contrato significa tomar una decisión de qué tipo de contrato necesitamos para dar respuesta a la necesidad existente. La calificación conllevará la aplicación de un determinado régimen legal y, por lo tanto, de un procedimiento legal de adjudicación. Actualmente, los contratos se pueden calificar en:

1. Contratos administrativos: Obras, concesión de obras públicas, suministros, servicios y de gestión de servicios públicos.
2. Contratos administrativos mixtos.
3. Contratos administrativos especiales.
4. Contratos privados.
5. Contratos de colaboración entre el sector público y el sector privado.
6. Contratos excluidos del ámbito de aplicación la LCSP.

La calificación del contrato es algo que puede plantear dudas, siendo oportuno recurrir a las interpretaciones de los órganos consultivos para afinar en esta primera decisión, ya que, de la misma dependerá toda la ulterior estructura jurídica, el proceso de trabajo y sus consecuencias.

Calificado el tipo de contrato que sería necesario tramitar para satisfacer la necesidad del bien o servicio existente, el siguiente paso es determinar el procedimiento de adjudicación aplicable (art. 122). Según este artículo las posibilidades legales que tenemos son:

1. Procedimiento abierto.
2. Procedimiento restringido.
3. Procedimiento negociado.
4. Diálogo competitivo.
5. Contrato menor.
6. Regulación armonizada.

Siempre que nos planteamos la elección de uno u otro procedimiento hay que tener presente que es necesario, como establece en su art. 1:

1. Garantizar los principios de libertad de acceso a las licitaciones, publicidad y transparencia de los procedimientos, y no discriminación e igualdad de trato entre los candidatos y
2. Asegurar, en conexión con el objetivo de estabilidad presupuestaria y control del gasto, una eficiente utilización de los fondos destinados a la realización de obras, la adquisición de bienes y la contratación de servicios mediante la exigencia de la definición previa de las necesidades a satisfacer, la salvaguarda de la libre competencia y la selección de la oferta económicamente más ventajosa.

Teniendo siempre presente estos principios, fundamento de toda la LCSP, y sobre los que ya me explayé a gusto en su momento, el órgano de compras elige el procedimento de adjudicación que se va a seguir. Para ello se pueden utilizar los siguientes criterios objetivos: La duración y el importe.

En cuanto a la duración es necesario tener en cuenta que:

1. En general, la duración del contrato "deberá establecerse teniendo en cuenta la naturaleza de las prestaciones, las características de su financiación y la necesidad de someter periódicamente a concurrencia la realización de las mismas" (art. 23.1º)."
2. Si recurrimos al contrato menor, su duración no podrá ser superior a 1 año, no siendo posible prorrogar el contrato.(art. 23.3º).
3. Si lo hemos calificado como contrato de servicios la duración es de 4 años prorrogables hasta los 6 años (art. 279.1º).
4. Si fuera contrato de gestión de servicios públicos el plazo del contrato está legalmente limitado en función del tipo de servicio público a gestionar: 60 años para la gestión de mercados o lonjas centrales mayoristas; 50 años en los contratos que comprendan la ejecución de obras y la explotación de un servicio público; 25 años para la gestión de servicios no sanitarios; y 10 años para la prestación de servicios sanitarios siempre que no comprendan la ejecución de obras y su explotación (art. 254). En estos contratos, y para recurrir al procedimiento negociado sin publicidad, su plazo de duración debe ser inferior a 5 años (art. 156 b)).

El segundo criterio es el importe del contrato. En cuanto al mismo, es preciso tener presente que la LCSP ha introducido una importante novedad en su art. 76.1º, ya que, "a todos los efectos previstos en la LCSP, el valor estimado de los contratos vendrá determinado por el importe total, SIN incluir el Impuesto sobre el Valor Añadido". Además de esta regla es necesario tener presente las siguientes limitaciones:

1. Contrato menor: Hasta 50.000 euros para las obras y hasta 18.000 para los demás contratos (art. 122.3º).
2. Procedimientos negociados sin publicidad: Hasta 200.000 de euros para las obras y hasta 60.000 euros para los demás contratos (art. 161.2º).
3. Procedimientos negociados con publicidad: Hasta 1.000.000 de euros para las obras (art. 155 d)); hasta 500.000 euros para los contratos de gestión de servicios públicos (art. 156 b)); hasta 100.000 en los contratos de suministros (art. 157 f)), servicios (art. 158 e)) y demás contratos (art. 159).
4. Procedimientos abiertos (art. 141 y ss.) y restringuidos (art. 146 y ss.) hasta la cuantía señalada para los contratos de regulación armonizada, es decir, para los contratos de obras hasta 5.150.000 (art. 14.1º) y para los contratos de suministros (art. 15.1º c)) y de servicios (art. 16.1º c) hasta los 206.000.
5. Regulación armonizada: Cuando se superen las cuantías previstas en el anterior apartado se deberá de acudir a la regulación armonizada, es decir, la normativa comunitaria.

En otros casos, además de la duración y/o el importe, habrá otros condicionamientos que nos habiliten para acudir al procedimiento negociado o al diálogo competitivo. En estos casos, de hechos objetivos como la duración y el importe, nos desplazaremos al inestable terreno de lo subjetivo: las características o los riesgos que entrañe el contrato (art. 154 b); razones técnicas o artísticas (art. 154 d); la imperiosa urgencia (art. 154 e); el contrato particularmente complejo (art. 164.2º) ...

Con información sobre la necesidad existente, la calificación legal del contrato, su valor estimado y su duración, el órgano de compras puede elegir el procedimiento a seguir para adjudicar el contrato y satisfacer la necesidad existente, cumpliendo lo legalmente establecido. Con esta elección se abrén las puertas a diferentes procesos de trabajo.

En cuanto a esta segunda gran decisión, los procedimientos de adjudicación, hay que tener presente que:

1. En una Corporación de un presupuesto anual de unos 65 millones de euros el número de contratos menores tramitados está alrededor del 85%.
2. El resto de contratos se suelen tramitar bien por procedimientos abiertos, bien por negociados sin publicidad.

Como sabemos, la nueva LCSP ha aumentado los límites cuantitativos para acudir al contrato menor, siendo previsible que se incremente la utilización de este procedimiento de adjudicación. Este procedimiento tiene sus ventajas e inconvenientes:

1. En cuanto a las ventajas, si elegimos el contrato menor, la tramitación será mucho más rápida y ágil: no hay que publicar la información en el Boletín (¿y en el perfil?); no hay mesas de contratación; no hay que firmar el contrato.
2. En cuanto a los inconvenientes, su duración estará limitada al año; no se podrá modificar ni prorrogar; y lo que puede ser más grave, nos podemos relajar y bajar la guardia, y al amparo del art.95 olvidarnos de dar publicidad a nuestras licitaciones menores, de promover concurrencia, de garantizar la libre competentencia y, por consiguiente, de conseguir los mejores bienes y servicios al mejor precio.

Si elegimos el procedimiento abierto o el negociado, el camino que abre esta puerta será mucho más largo y tortuoso. Estudiando un proceso de adjudicación abierto con la anterior normativa conté más de 72 pasos desde el inicio hasta la finalización del proceso, que se cumplimentaban en 41 documentos que debían ser firmados en 47 ocasiones. Este proceso, con la nueva normativa, creo que será aún más largo y difícil (adjudicación provisiona y definitiva)l. En contrapartida, nos ofrecen a los gestores de las compras cobertura legal para dar mayor continuad a los contratos, modificarlos...

En cuanto a los procedimientos restringidos, al diálogo competitivo, la regulación armonizada, los acuerdos marco y otras novedosas figuras como vulgarmente se suele decir N.P.I.. Desconozco esos caminos, aunque pueda saber dónde empiezan, no sé muy bien por dónde discurren ni cómo acaban.

Para resumir lo hasta aquí dicho he realizado la siguiente ilustración:

En conclusión y para finalizar esta entrada, una vez que una unidad dentro de una organización tiene una necesidad de un bien o un servicio:

1. Dada la gran complejidad normativa para encauzar legalmente esa necesidad, es necesaria y conveniente la existencia de órganos especializados en compras.
2. La primera decisión que deberá tomar este órgano es calificar el contrato, de esta primera decisión dependerá todo el régimen legal del contrato.
3. La segunda, es elegir el procedimiento legal de adjudicación.
4. Los criterios objetivos que permiten elegir unos u otros procedimetos son el importe del contrato y la duración.
5. Estas decisiones, además de adecuarse a lo legalmente establecido, abrirán las puertas a diferentes procesos de trabajo, cada uno con sus ventajas y con sus inconvenientes.

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