Sitio para compartir el conocimiento de todos aquellos que nos enfrentamos a la nueva "Ley de Contratos del Sector Público" y a las oportunidades y amenazas que nos plantea.
Vuelvo a interrumpir la narración de la adaptación a la Ley de Contratos del Sector Público para informar de las noticias que incluye en segundo ejemplar del Caf Newsletter de 2008/2.
El último correo mandado por Ann, en relación a CAF, incluye las siguientes noticias:
Nos presenta a los corresponsales nacionales de Rumanía y de Austria. La corresponsal de Rumanía nos cuenta cuáles son las estrategias y las iniciativas de CAF para el año 2008 y qué papel está jugando CAF en su país. La de Austria nos cuenta los progresos que Austria está teniendo con la implantación de CAF, para más información pinchar aquí.
Nos anuncia que la 5ª Conferencia de Calidad para las Administraciones Públicas en la Unión Europea se celebrará en París los próximos 20 a 22 de Octubre bajo el lema "El ciudadano en el corazón del la Calidad Pública", para más información pinchar aquí.
Nos muestra qué resultados se están obteniendo en el sector judicial, para más información pinchar aquí.
También nos anuncia que del 3 al 5 de Septiembre de 2008 la Conferencia académica del Grupo Europeo de Administración Pública será en Rotterdam y versará sobre cómo estimular una cultura innovadora en las organizaciones del servicio público, para más información pinchar aquí.
Nos resume las conclusiones del informe de la Conferencia Internacional de implementación de CAF en los gobiernos locales, celebrada en Atenas en Marzo de 2008, para más información pinchar aquí.
Nos adelanta la agenda de actividades que el Centro de Recursos de CAF ha preparado hasta finales de 2008, para más información pinchar aquí.
Nos anuncia que la herramienta "on line" de autoevaluación de la gestión está disponible, además de en Inglés, en Francés, Holandés y Polaco, para más información pinchar aquí.
Bueno, ya se han pasado los 6 meses que la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público (en adelante LCSP) nos había otorgado a los gestores de contratos públicos para adaptarnos a lo dispuesto y hacer que lo dispuesto en la nueva norma sea efectivo. ¿Y qué podemos decir?, ¿lo hemos conseguido?. Pues cada uno sabrá como ha aprovechado estos 6 meses. Nosotros algo hemos hecho, pero yo calificaría todo este proceso con un palabra: el burro.
No digo "burro", en el sentido de hacer el tonto o el idiota, me refiero a burro en un sentido más visual, como podrá ver al final el que se lea esta entrada, pero vayamos por partes. Sin ánimo de ser exhaustivos, los hechos son los siguientes: 1. La LCSP salió publicada el 31 de Octubre de 2007. 2. A principios de Noviembre de dicho año, y después de las primeras lecturas a la nueva norma, se concluyó que dos eran las líneas de trabajo. 3. La primera y la más urgente, adaptar nuestra página web a lo dispuesto para el perfil de contratante, restringiendo la adaptación a dos momentos: el anuncio de las licitaciones y el anuncio de la adjudicación provisional de los contratos. 4. La segunda, la adaptación jurídica y la mejora del proceso de compras. 5. La complejidad tecnológica de la norma es patente dado el gran número de cursos, jornadas y seminarios y al precio que el mercado está dando para solucionar el problema (unos 200.000 euros y unos dos años de plazo, según nos comentó una empresa especializada en la materia). 6. La complejidad de la norma y las inquietudes que se suscitaron dieron lugar al nacimiento de un grupo de trabajo en el cual estaban representados los principales estamentos corporativos con la finalidad de sumar conocimientos y fuerzas, y posibilitar la adaptación. 7. En el grupo de trabajo y tras dos sesiones, el Departamento de Informática se hizo cargo de las actuaciones tecnológicas precisas, pudiendo resumirse en la adquisición de una nueva versión del gestor de expedientes y en el desarrollo propio de nuestro perfil de contratante. 8. Desde el Departamento de Contratación se comenzó la adaptación jurídica y la mejora del proceso de compras a la par que se atendía su quehacer diario, es decir, la gestión de la contratación administrativa necesaria. En este sentido, se comunicó la entrada en vigor de la nueva norma y de lo que suponía, y se impulsó para que toda la contratación administrativa que no pudiera ser tramitada como contrato menor fuera publicada en el Boletín Oficial o aprobada por la Junta de Gobierno con anterioridad al 30 de Abril de 2008.
Y ahora, a principios de Mayo de 2008, podemos decir que:
1. Hemos conseguido tramitar casi todas nuestras necesidades de bienes y servicios para el año 2008. 2. No hemos conseguido adaptar jurídicamente y mejorar la totalidad del proceso de compras. Hemos:
3. En lo que se refiere a las actuaciones encaminadas a los requerimientos tecnológicos de la LCSP, no hemos diseñados los nuevos proceso de trabajo y ni tenemos instalado nuestro nuevo workflow. En cuanto, al perfil de contratante, si bien tenemos claro cuál debería ser su contenido, hay dudas sobre el soporte informático y los condicionamientos legales que el mismo debe cumplir.
¿Y ahora qué?.
1. Pues ahora hay que seguir trabajando, y hay que trabajar más y mejor. 2. En algún foro he visto que se ha bautizado a la LCSP, como la Ley del Caos del Sector Público, reclamándose una moratoria en su aplicación. Se habla incluso de un plazo de 60 años para su adaptarnos. ¿Por qué 60 años?. 3. Yo creo que la LCSP, en lo que la implantación de la contratación electrónica se refiere, ha supuesto un anticipo de lo que será obligatorio a partir del 1 de Enero de 2010 en virtud de la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, y básicamente, supone disponer de una sede administrativa electrónica, en la cual deberá ir nuestro perfil de contratante (art. 42.1º), que deberá contar con el correspondiente sistema de acreditación fehaciente del inicio de la difusión pública de la información (art. 42.3º para el perfil y art. 309.2º para la Plataforma de Contratos del Estado), es decir, parece que es necesario que nuestra sede electrónica cuente con un sistema de sellado de tiempo (art. 29.3º Ley 11/2007 y art. 5.1º d) de la Orden EHA/1220/2008). Desde nuestro perfil de contratante podremos hacer prácticamente todo lo que hacemos ahora pero en formato electrónico, siendo para ello necesario, insertar en nuestros actuales documentos electrónicos la firma electrónica avanzada (D.A. 19ª apartado 1º letra f) para dar validez jurídica al documento (art. 29.1º Ley 11/2007). Estos documentos electrónicos válidos (pliegos de cláusulas, de prescripciones técnicas, anuncios de licitación y de adjudicación...), se integrarán en expedientes electrónicos (art. 32 Ley 11/2007), pudiéndose además, y cuando se disponga de los registros electrónicos (art. 24 Ley 11/2007), notificar (art. 28 Ley 11/2007) y comunicar (art. 27 Ley 11/2007). Todo ello electrónicamente. Casi nada. 4. Si para la LCSP son necesarios 60 años, para aplicar la Ley 11/2007 ¿cuántos años serían necesarios?, ¿600?. 5. Creo que 6 meses es un plazo muy corto para adaptarse, pero 60 años es algo excesivo que además no se adecua a la realidad. 6. No sé cuanto tiempo llevará el Gobierno Vasco trabajando en temas de contratación administrativa electrónica, pero estoy seguro de que mucho menos de 60 años y en el año 2007 sus resultados fueron:
A lo largo de 2007 se alcanzó la cifra de 100 expedientes de contratación ejecutados completamente a través de los procedimientos de contratación electrónica, habiéndose alcanzado un volumen de contratación acumulada de 80 Millones de Euros.
De los 100 expedientes lanzados, el 50% expedientes recibieron ofertas digitales.
De media se recibieron un 25% de ofertas digitales.
Durante 2007 se desarrollaron las primeras licitaciones con el 100% de ofertas electrónicas.
Por primera vez se recibieron avales provisionales y definitivos electrónicos a través del sistema de contratación electrónica. De igual manera, se posibilitó la recepción de documentos digitales de informes de solvencia financiera.
El Modelo de Contratación Pública Electrónica del Gobierno Vasco recibió por la Comisión Europea como Buena Práctica de la eAdministración(ePractice.eu Good Practice label for 2007).
7. O sea que el Gobierno Vasco, antes de que entrara en vigor la LCSP, ya estaban cumpliéndola y para los siguientes años ya se han marcado unos buenos objetivos (ver aquí).
Como he dicho, hay que trabajar más y mejor y, además, lo que tenemos que hacer es lo que hacíamos en el colegio. Copiarnos de los que más saben, es decir, técnicamente hacer un buen benchmarking con los de casa. "La finalidad de realizar actividades de benchlearning o benchmarking es encontrar la mejor manera de hacer las cosas para mejorar el rendimiento de toda la organización, basándose en los mejores resultados alcanzados por otras organizaciones. En su forma más sencilla, el benchmarking es un proceso por el cual una organización identifica otras organizaciones destacables con las que poder compararse, tanto en su estructura como en el rendimiento. Esta técnica puede ser una herramienta potente y efectiva para el desarrollo de las organizaciones, dado que explota principios básicos y firmes tales como “no reinventar la rueda” y “aprender de otros”, según nos cuenta el Modelo CAF 2007.
Y ahora me pregunto, ¿por que los vascos saben más que nosotros en materia de contratación administrativa electrónica?.
Pues creo que es porque desde hace tiempo han estudiado, se han preparado, se han organizado y han trabajado en serio.
En el año 2004Jaime Domínguez-Macaya Laurnaga, Director del Patrimonio y Contratación del Gobierno Vasco, impartió una estupenda ponencia en el Instituto Superior de Economía Local de la Diputación de Málaga sobre la firma electrónica en la Administración Pública. Entraba en vigor el 20 de Maro de 2004 la Ley 59/2003, de de 19 de diciembre, de firma electrónica y en Mayo de ese mismo año ya anunciaba que el Gobierno Vasco estaba implantando un proyecto global de contratación administrativa en el cual la firma electrónica era, entre otros, un requisito imprescindible.
Corría el año 2004 y el Gobierno Vasco ya pensaba en implantar de una forma planificada la firma electrónica como requisito básico para alcanzar la contratación administrativa electrónica, mientras otros estábamos y estamos en.....
La efectividad de las medidas de la LCSP y el plazo para conseguirlo dependerá de los apoyos y recursos que destine cada organización. Se van oyendo cifras 200.000 euros y plazos 6 meses, 2 años, 60 años que variarán en cada caso .
Yo creo que el plazo medio para implantar la Administración Electrónica, dado el profundo cambio en nuestros hábitos y cultura, rondaría los 20 años, plazo que el art. 290 de la LCSP para el contrato de colaboración público - privada. ¿Y de dónde sale este plazo de 20 años?.
Una vez escuché en un curso de gestión que Margaret Thatcher cuando inició sus actuaciones de modernización dirigidas a implantar la conocida triple "e" (eficacia, eficiencia y economía) en la gestión de los servicios públicos había programado un plazo de 20 años. ¿Tendrá algo ver?
Bueno resumiendo, después de estos 6 meses, se podría decir si la nueva Ley de Contratos del Sector Público fuera el burro y nosotros el campesino, habríamos acabado así:
A los Vascos seguro que les habría pillado el burro con los calzoncillos subidos y la bragueta abrochada, con tiempo suficiente para salir por patas y saltar la valla. A nosotros, pues lo visto, ahí estamos debajo del burro, "aguantando".
Lo último, se abrió una encuesta de opinión sobre lo escrito en el blog, y los resultados obtenidos han sido:
Empiezo donde acabé la anterior entrada, con el letrero: "puerto de montaña a 10 kms".
Ahora, en estos kilómetros de llano previos al puerto y antes de afrontar la etapa reina en la adaptación del proceso de compras, quiero aprovechar para reflexionar y pensar qué hacer.
Parto de que el pliego de cláusulas administrativas particulares, por definición legal, es la pieza clave del contrato. Como dice el art. 99.3º de la Ley de Contratos del Sector Público (en adelante LCSP) "los contratos se ajustarán al contenido de los pliegos particulares, cuyas cláusulas se consideran parte integrante de los mismos."
¿Y por qué son los pliegos de cláusulas administrativas tan importantes?.
Desde mediados del siglo XIX, las organizaciones (privadas) se empezaron a dar cuenta de que no podían desarrollar todas sus actividades con recursos exclusivamente propios y que necesitaban, por lo tanto, acudir al mercado para proveerse de los bienes y servicios necesarios para alcanzar sus objetivos.
El recurso a la externalización o el "outsourcing" nació con el objetivo de quedarse con las actividades centrales del negocio y encomendar a proveedores externos actividades de nuestra trastienda que no aportan ningún valor.
Según leo en "La Tierra es Plana" de Thomas Friedman, en el año 2000 y debido a los profundos cambios tecnológicos, el recurso a la externalización se vio ampliado a cualquier actividad que se pudiera digitalizar (elaboración de noticias, gestión fiscal, asesoría jurídica, informes médicos...) y descomponer en la cadena de creación de valor.
Y continua contando como el "outsourcing", inicialmente limitado a servicios generales (limpieza, seguridad o consejería) y luego ampliado a actividades que se pudieran digitalizar, en ciertos casos, se ha convertido en el "insourcing", en cuya virtud, el proveedor externo se integra en la organización e interviene en su funcionamiento, analizando, diseñando y gestionando partes del negocio, si bien ello requiere una colaboración muy profunda, que implica mucha confianza y buen entendimiento.
Nuestras organizaciones públicas también deben acudir al mercado para contratar bienes o servicios. Toda organización, privada o pública, está para alcanzar unos objetivos y la consecución de éstos siempre está vinculada, en mayor o en menor medida, a recursos externos.
La presencia de recursos externos en las organizaciones es algo imprescindible y clave. Así, todos los sistemas de gestión de calidad (ISO, EFQM o CAF), han considerado las alianzas con otros proveedores es un agente facilitador en la cosecución de resultados. Si los resultados van a depender, entre otros factores, de nuestros aliados externos será necesario gestionar con eficacia dicho agente, siendo necesario planificar y gestionar la organización sus alianzas y sus recursos internos, según dice el Criterio 4.1º del CAF.
Una vez repasada la trayectoria de las organizaciones en el recurso a proveedores externos y vista la importancia de gestionar eficazmente dicho recurso, llegamos al proceso de compras.
El procso de compras es el que cualquier organización debe iniciar cuando tiene una necesidad de un bien o un servicio y no tienen recursos propios para satisfacerla.
Normalmente, la materialización formal del proceso de compras se suele plasmar en un contrato, en cuya virtud un empresario entrega un bien o presta un servicio y la organización paga.
Los contratos, según la teoría general del Derecho, son acuerdos de voluntades entre dos o más personas que crean derechos y obligaciones entre ellas.
Los contratos que celebra la Administración, además de ser los típicos acuerdos creadores de derechos y obligaciones entre dos o más personas, tienen sus propias especialidades o características, ya que, en virtud de la naturaleza de una parte contratante, el Sector Público, son contratos públicos, y como en la inmensa mayoría de nuestras relaciones contractuales, son contratos de adhesión.
El carácter público del contrato permite atribuir al "Sector Público" como ahora lo llama el art. 3 de la LCSP, una serie de prerrogativas que rompen el tradicional equilibrio de las partes contratantes en el ámbito privado.
Al igual que se hace con los seguros, las hipotecas, las compraventas, la energía, la luz, las telecomunicaciones... los contratos de la Administración son contratos de adhesión. La organizaciones, fundamentándose en su conocimiento, práctica y experiencia, se plantean hipótesis e intentan regularlas de una forma arbitraria con la finalidad de situar a la administración en escenarios contractuales óptimas. La Administración es quién redacta el pliego de cláusulas administrativas particulares en los que "se incluirán los pactos y condiciones definidores de los derechos y obligaciones de las partes del contrato", según dispone el art. 99.2º y las empresas por el simple hecho de presentar sus ofertas "aceptan incondicionalmente el contenido de la totalidad de las de las cláusulas o condiciones, sin salvedad o reserva alguna", como dice el art. 129.1º .
En consecuencia, la Administración tiene libertad para incluir todas aquellas cláusulas que crea conveniente respetando el principio de legalidad. En la elaboración del pliego se pueden incluir todo tipo de cláusulas que no contravengan las normas jurídicas. No obstante, hay que saber que hay distinguir, y ello es bastante delicado, entre normas de Derecho necesario, que no dejan lugar a la autorregulación, y normas de Derecho dispositivo o voluntario, que pueden ser modificadas, sustituidas o eliminadas por el arbitrio de la Administración.
Acertar sobre qué cláusulas incluir y cuáles excluir en los pliegos es bastante complicado y la realidad es que a través de las cláusulas de los pliegos se suele vulnerar la normativa de contratación, sus principios inspiradores de "publicidad y transparencia"(art. 1) y de "tratamiento igualitario y no discriminatorio"(art. 123), fallando en la consecución del principal objetivo de la contratación pública europea: "seleccionar la oferta que mejor relación calidad/precio presente.
En este sentido, WS Atkins Management Consultants elaboró en 1987 el informe ""The cost of Non-Europe in Public Sector Procurement". Este informe (popularmente conocido como informe Cecchini) señalaba que entre las cerca de 110.000 entidades y poderes adjudicadores sometidos a las directivas sobre la contratación pública, alrededor del 85%, sobre todo entre las autoridades locales, no se ajustan a las exigencias de las directivas en materia de publicidad y transparencia" (pag. 12 del Libro Verde. La Contratación Pública en la Unión Europea: Reflexiones para el futuro)
Además de respetar el principio de legalidad, hay que tener presente que el pliego de cláusulas es la pieza jurídica clave del proceso de compras, debiendo aprovecharse la oportunidad de su elaboración para otras finalidades.
Es necesario simplificar el documento eliminando todo aquello que por estar en la normativa y ser de derecho necesario no nos favorece.
Es posible simplificar el proceso mediante la elaboración de pliegos modelo, que en caso de ser aprobados, permitian suprimir tanto la fiscalización previa como el informe jurídico.
Es obligatorio intentar ampliar su ámbito de aplicación de forma que la mayor parte de sujetos contratantes dentro de las organizaciones públicas puedan utilizarlos como base para sus contrataciones.
Es preciso diseñar una estructura del documento que permita su reutilización y fácil mantenimiento.
Es ineludible intentar diseñar y mejorar subprocesos del proceso (entregas, recepciones, pagos, liquidaciones, incumplimientos, ...) para que funcionen con mayores niveles de rapidez, comodidad, flexibilidad, eliminando todo aquello que no aporte un valor añadido.
A modo de hoja de ruta y para no perderse he confeccionado la siguiente imagen:
Cierro esta entrada y comienzo con la siguiente: el pliego de cláusulas pieza clave del contrato de adhesión. La parte contratante.
Interrumpo la narración del proceso de adaptación a la Ley de Contratos del Sector Público (en adelante LCSP), para informar del nacimiento del CAF Newsletter.
Me cuenta Anne en un correo electrónico que el CAF Resource Centre ha lanzado el CAF Newsletter. Según me dice, la finalidad de esta iniciativa es ofrecer un boletín u hoja informativa a los usuarios de CAF para mantenerlos en contacto, y al día de las noticias y actividades que se cuecen entorno al CAF.
El CAF Newsletter de Enero de 2008 nos presenta a los corresponsales nacionales de Bulgaria y de Bélgica y nos cuenta qué actividades se están desarrollando en estos dos países; nos recuerda que uno de los principales enfoques de CAF es satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos, principales clientes de gobiernos y administraciones; nos informa de que ya somos más de 1.200 usuarios de CAF, siendo el objetivo para el año 2010 alcanzar los 2010 usuarios; por último, se nos informa de todas las actividades que el CAF Resource Centre ha organizado hasta Junio de este año.
¿Y qué tiene que ver todo esto con la LCSP?, ¿qué es el CAF Resource Centre?, ¿qué es el CAF? y ¿quién es Anne?.
Me ha costado entenderlo y María Jesús me lo ha tenido que explicar "cienes y cienes de veces". No ha sido fácil, pero ahora, después de roer y digerir el hueso, creo que he logrado entenderlo, e incluso, lo encuentro todo bastante lógico y normal.
Es tan lógico y sencillo como decir que la gestión eficaz de cualquier organización requiere la utilización de herramientas de gestión, es decir, de metodologías de trabajo que permitan que el negocio de la organización prospere con éxito.
Desde que me lo enseñaron, y una vez que lo entendí, me dí cuenta que "en mi negocio", los contratos, también tenía mis clientes que disfrutaban o sufrían mi gestión; que para gestionar mi negocio tenía que liderarlo, tener una visión del mismo, una estrategia a largo plazo y una planificación con unos objetivos específicos a corto plazo; que gestionar significa saber jugar con los diferentes recursos con los que se cuenta, y que de este juego depende mi proceso de trabajo y sus resultados; por último, me enseñaron que tenía que conseguir buenos resultados para mi organización, para mis clientes, para el resto de personas y hasta para la sociedad en la que vivimos.
Aprovechando este viaje que hemos iniciado, quiero que en el siguiente vagón al que viaja la nueva LCSP, se acomode y nos acompañe durante el viaje unao varias herramientas de gestión. Creo que, como la "Lonely Planet" cuando estás perdido por algún rincón del mundo, serán unas buenas compañeras de viaje.
Me gustaría poder narrar cómo las herramientas de gestión son necesarias, incluso imprescindibles, si se quiere adornar la gestión pública con adjetivos tan sonoros y descriptivos como "eficaz", "eficiente" y "económica". Adjetivos que expresamente predica de la contratación pública el art. 1 de la LCSP.
La herramienta de gestión a la que me estoy refiriendo es el CAF y el CAF Resource Centre es su Centro de Recursos. No es que sea la única herramienta y tampoco sé si será la mejor, pero creo que es la que mejor proyección tiene para el sector público.
Básicamente, el modelo CAF (Common Assessment Framework que significa Marco Común de Autoevaluación) es una herramienta de análisis organizativo creada expresamente para las organizaciones públicas y con la cual se puede obtener un rápido diagnóstico organizativo para, a partir de éste, elaborar un plan de acción y mejorar los resultados que se están obteniendo.
Si bien CAF es una herramienta expresamente creada para el sector público, el origen de las herramientas de gestión hay que buscarlo en el sector privado. Desde finales del siglo pasado el sector empresarial desarrolló herramientas (como la gestión de calidad) con el objetivo de mejorar los resultados clave que se alcanzaban en función del dinero invertido. Hoy día, la calidad y otras herramientas de gestión están mundialmente aceptadas e implantadas y son pilares básicos para incrementar la productividad en mercados cada vez más globalizados.
En "roman paladino, cual suele cada hombre fablar a su vecino", recurrir a CAF es valerse de las herramientas, técnicas y artimañas utilizadas por el sector privado desde hace bastante tiempo para mejorar sus resultados.
Ya sé que las administraciones públicas nos movemos por senderos distintos a los que sigue el sector privado, siempre preocupado por su cuenta de perdidas y ganancias y por la obtención de lucro. Nosotros "lo publico" no buscamos el interés privado con fin lucrativo, si no los intereses generales de la comunidad, siendo esta la razón de que nuestras formas de trabajar y organizarnos sean diferentes.
Pero también sé, que si bien nosotros no estamos sometidos a la ley del mercado, sí que estamos sujetos la mandato de la Ley, y ésta, en múltiples ocasiones y con mayor o menor fuerza vinculante, nos recuerda que los organismos públicos debemos ser eficaces en la gestión de nuestros cometidos, y lo debemos hacer bien, sin errores y con rapidez, es decir, gestionar con eficiencia, y siempre, siempre, siempre gastando lo mínimo posible (economía).
Esta carencia en la gestión del sector público fue detectada en el seno de la Unión Europea, surgiendo la iniciativa CAF con la intención de difundir y normalizar el empleo de las herramientas de gestión de calidad.
El joven modelo CAF es el resultado del trabajo conjunto de la EFQM (European Foundation for Quality Management), la Academia Speyer (Instituto Alemán de Ciencias de la Administración) y el EIPA (European Institute for Public Administration). Su primera versión se presentó en el año 2000, se revisó en el 2002 y el año 2006 se apareción la tercera versión.
Desde entonces mucho ha llovido: dos versiones de CAF, herramientas de autoevaluación "on line", múltiples actividades formativas, recursos, quedadas anuales para comentar las experiencias, , el CAF Newsletter, un vídeo de presentación...
Si alguien quiere ver la versión larga del vídeo que pinche aquí, y podrá ver cómo nuestros colegas funcionarios europeos se saludan con efusivos besos y abrazos cuando llegan a su puesto de trabajo.
Potenciales usuarios de esta herramienta es cualquier organización del sector público de la Unión Europea, que hoy en día, comprende 27 países y 490 millones de personas. Baste como ejemplo la disparidad de usuarios que presentaron sus casos en el Tercer Encuentro de Usuarios de CAF celebrado en Lisboa el pasado año:
KVIK ( CAF) self-assessment in the Municipality of Hoeje Taastrup. Organisation: Municipality of Hoeje Taastrup, west of Copenhagen (Denmark).
Improve activities within the Sibiu Prefecture through CAF (Romania).
Improve the service for families and students through people empowerment. Circolo Didattico Statale Conselve ( primary school in Padua -Italy).
The CAF 2006 and BSC: aligning individual objectives with organisational strategy. Organisation: Regional administration – Pazardzhik (Bulgaria).
CAF as a tool for creating an attractive organisation for competent and committed people. Organisation: Ministry of Economic Affairs and Communications (Estonia).
Innovations and changing processes in tax offices thanks to the work of a bench-marking/bench-learning CAF group. Organisation: Tax Office in Sierpc (Polonia).
A bench-learning project between Czech municipalities in the Olomouc and Moravian–Silesian Regions. Organisations: 12 municipal offices in 2 regions in the Czech Republic.
The application of the CAF in the Hungarian Administration of Pension Insurance. Organisation: Central Administration of National Pension Insurance of Hungary (Hungary Hungary).
SGMCTES’ way to excellence. Organisation: Secretariat-General of the Ministry of Science, Technology and High Education (Portugal).
CAF implementation process in upper secondary schools in Nord-Trøndelag County. Organisation: Nord-Trøndelag County Council Administration (Norway).
CAF - Learning and leadership in a process of change. Organisation: Evangelische Kirche in Hessen und Nassau (EKHN), Darmstadt (Germany).
The role of leadership in the implementation of total quality management in a prison. Organisation: Prison of Ghent (Belgium).
The exercise of leadership in a police organisation that wants to orient itself to the citizens. Organisation: Basic Police Area L’Hospitalet de Llobregat (ABPHPL), Police of the Generalitat-Mossos d’Esquadra. (Spain).
CAF self-assessment to improve the quality of the health care system. Organisation: Two local Geriatric Centres, both members of the Viennese Hospital Association: the Favoriten and Klosterneuburg Geriatric Centres. (Austria).
A successful case of implementation of the CAF for the improvement of the meteorological service through the process of self-assessment. Meteorological Service of Cyprus. (Cyprus).
Management as a driving force behind organisational changes using the CAF. Organisation: Administrative Unit of Krško (Slovenia).
Towards Excellence in a Changing World. Organisation: Region of Crete, Directorate of Deployment & Development. (Greece).
Policías, colegios, hospitales, prisiones, institutos metereológicos y cartográficos, ayuntamientos, regiones, ministerios y hasta iglesias han encontrado un camino para utilizar esta herramienta e intentar así mejorar los resultados que se estaban obteniendo.
Además de por quién escribe estas líneas, en dicho "Encuentro" la delegación española estuvo representada por María Jesús, nuestra corresponsal CAF, y Consuelo en representación de la Agencia de Evaluación y Calidad; por Adolfo por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación; por Tomás en representación del Instituto Navarro de Administración Pública; Ferrán en representación de los Mossos d’Esquadra de Hospitalet de Llobregat e Isidre y Belén de la Generalidad de Cataluña.
El caso que presentó España bajo el título de "el ejercicio de liderazgo en una organización policial que quiere orientar a los ciudadanos"fue la aplicación en los Mossos d´Esquadra de Hospitalet de Llobregat, presentación realizada por Ferrán y Belén en inglés (idioma oficial del evento) con muy buena acogida de público y de crítica.
¿Y en nuestro caso? ¿Se puede utilizar CAF para adecuar una organización local a la nueva regulación establecida por la LCSP?.
Yo creo que sí, es más, me atrevo a decir que aún utilizando CAF u otras herramientas de gestión no tendremos nunca garantizado el éxito, pero desde luego, si no las utilizamos el fracaso está garantizado.
Me explico:
La LCSP introduce muchos y sustanciales cambios que van mucho más allá de la simple adaptación de pliegos y otros documentos del expediente.
Los cambios que introduce la LCSP son sustanciales porque se ha abierto la puerta de entrada al proceso de implantación de la administración electrónica iniciado por la Ley 11/2007.
Como ya manifesté en anteriores entradas, el legislador vía la Ley 11/2007 o vía la Ley 30/2007 ha querido que las administraciones entren (por las buenas o por las malas) en la Sociedad de la Información y así, mediante la utilización de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, puedan mejorar su gestión.
Se empieza a presentir el chaparrón que caerá a partir del 1 de Mayo de este año, cuando por no tener a punto nuestros perfiles de contratantes nuestras licitaciones se empantanen y retrasen más de lo que ya lo están.
Esta tormenta primaveral no será nada comparada con el largo y crudo invierno que se iniciará el 1 de Enero de 2010, cuando cualquiera se quiera relacionar con cualquier administración de forma electrónica, y nuestros medios y sistemas no estén preparados para ello.
Mientras algunos ya piensan en subastar electrónicamente o diseñar sistemas dinámicos de adquisición, la realidad es que la mayor parte de nosotros nos encontramos en el conocido, cómodo y cálido soporte papel y las firmas manuscritas.
El salto del documento administrativo tradicional al documento electrónico jurídicamente valido es un gran salto, que se deberá de planificar, organizar y controlar mediante pequeños pasos. Del documento electrónico válido pasaremos al conjunto de documentos electrónicos hasta conformar el expediente electrónico. Los documentos electrónicos se podrán notificar y comunicar electrónicamente, y con el tiempo y buenos alimentos, llegaremos a las transacciones electrónicas; entonces y sólo entonces, alcanzaremos ese lejano y desconocido horizonte de las subastas electrónicas y los sistemas dinámicos de adquisición.
A mi modo de ver las cosas, y en la medida que se trata de implantar tecnología, el primer paso es utilizar la tecnología adecuada para la gestión de las tareas y la creación de redes de información.
Esta tecnología se basa en los workflows o, como popularmente se les conoce, gestores de expedientes, que actualmente ya han sido superados por las arquitecturasorientadas a servicios. Las SOAs (Service Oriented Architectures) son entornos tecnológicos que permiten a una organización ser más ágil y adaptables, crear y desarrollar sus aplicaciones más rápidamente y conectar fácilmente servicios mediante los componentes de las aplicaciones.
Lo bueno de estas herramientas tecnológicas es que permiten a una organización gestionar sus flujos de trabajo de una forma coordinada, rápida, precisa y segura. Además, con el tiempo, permiten a una organización entrar en la administración electrónica y disfrutar y ofrecer todas las ventajas que las nuevas tecnologías han creado (reducción de plazos; eliminación de errores, precisión, comodidad, seguridad y fiabilidad de la gestión de la información; firmas, notificaciones, transacciones electrónicas...).
Lo malo, por los datos que manejo y por la experiencia adquirida, es que su implantación es sumamente compleja y requiere de grandes esfuerzos que se deben prolongar a largo plazo.
¿Y estamos acostumbrados a trabajar duro, de una forma constante y organizada?. Pues,...
¿Cuál es la solución habitual?. Acudir a las empresas para que nos resuelvan la papeleta. ¿Y la resuelven?. Pues supongo que alguna vez y tirando de talonario, pero en la mayoría de los casos, fracaso garantizado.
La causa del fracaso en la implantación de estas nuevas tecnologías y la incapacidad del sector público para ofrecer y disfrutar de las ventajas que ofrecen las mismas es que la tecnología para gestionar organizaciones es tecnología para organizaciones organizadas, valga la redundancia.
Aquí es dónde entra CAF, ya que, en la medida en que CAF es una herramienta que persigue la excelencia en la gestión, es una herramienta que permite organizar a todos los agentes que facilitan la gestión y así mejorar y rentabilizar los resultados.
No es que aplicando CAF y consiguiendo la implantación de la administración electrónica ya seamos excelentes, pero el que no sea capaz de ofrecerla a partir del 1 de Enero de 2010, además de haberse quedado en el siglo XX (a principios, mediados o finales), estará incumpliendo la Ley.
Creo que CAF, entre otras muchas utilidades, puede facilitar la implantación de la administración electrónica. El cambio de papel y de la firma escrita al documento y firma electrónica es un cambio cultural muy importante que puede ser favorecido por CAF. Estos cambios culturales de la organizaciones, siempre se desenvuelven en el largo plazo y requieren de un liderazgo claro y explicito; de una visión a largo plazo; de una estrategia para hincarle el diente al hueso y de una planificación a corto; de una exquisita gestión de todos los recursos, no sólo de los tecnológicos; de un sistema de gestión y de otros muchos elementos analizados por CAF.
Todo en la vida requiere ciertos conocimientos, aptitudes y habilidades, y la tecnología no es una excepción. A mi modo de ver, sólo las entidades del sector público organizadas serán capaces de afrontar los retos que el futuro plantea, y en esa organización de las entidades juegan un papel crucial las herramientas de gestión, como CAF.
En España no está muy extendida la utilización de CAF y ello pese a los esfuerzos de los funcionarios de la actual Agencia de Evaluación y Calidad. Gracias a su dedicación y esfuerzo se han realizados diferentes casos:
Los Mossos d’Esquadra de Hospitalet de Llobregat.
La Subdirección del Servicio de Prevención de la Dirección General de Relaciones Laborales del Ayuntamiento de Madrid.
El Área de Contratación y Servicios Comunitarios del Ayuntamiento de Santiago de Compostela.
La Sección de Contratación y Patrimonio de la Diputación Provincial de Soria.
El Departamento de Recursos Humanos, Organización y Calidad de San Sebastián de los Reyes.
La Escuela de Enfermería de Rochapea.
El hospital Dr. Juan Noe.
El Ayuntamiento de Iza.
El Servicio Navarro de Salud.
El Instituto de Estadística de Cataluña.
El Centro Asociado de Educación a Distancia de Tudela (UNED).
Recientemente, la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios aprobó el procedimiento de certificación del nivel de excelencia de las organizaciones de las Administraciones Públicas reconociendo como modelos de gestión de calidad: el Modelo EFQM de Excelencia, el Marco Común de Evaluación (CAF), y el Modelo de Evaluación,Aprendizaje y Mejora (EVAM) desarrollado por la propia a Agencia de Evaluación y Calidad del Ministerio de Administraciones Públicas.
Aún queda mucho camino para alcanzar ese nivel de gestión y aún más para pensar en que certifiquen el nivel de gestión, pero si no queremos que la adaptación a la LCSP se quede en una mera adaptación de nuestros documentos escritos; si no quereremos desperdiciar todas las oportunidades que la LCSP habilita para agilizar y racionalizar la contratación pública y que pasan, en su inmensa mayoría, por la tecnología; si queremos prepararnos para el próximo 1 de Enero de 2010, fecha que oficialmente inagura la administración electrónica; y por último, si no queremos desperdiciar el valioso dinero público en contrataciones abocadas al fracaso deberemos recurrir a herramientas de gestión, siendo una alternativa CAF.
Posdata: Se me olvida decir que Anne es una chica, creo que belga, que desde Maastricht, junto con otra gente, se encarga de organizar, coordinar y dar continuadad a todo esto.
Otro posdata: La mayor parte de la información, informes, vídeos, y otros recursos de CAF está inglés, magnifica oportunidad para aprender el idioma y poder utilizarlo.
Como ya anticipé en anteriores entradas, la adaptación a lo dispuesto en la Ley de Contratos del Sector Público (LCSP) deberá de hacerse en función de la situación en la que cada uno se encuentre, y de los apoyos y recursos de que se dispongan para afrontar los cambios.
Unos se centrarán en los contratos de obras; otros en los de suministros; otros ya tendrán en funcionamiento su página web y tendrán que adaptarla; otros, con su página web ya adaptada, pensarán en las subastas electrónicas y acuerdos marcos; otros, pensarán en poner en funcionamiento las Centrales de Compras, y así cooperar eficazmente con los pequeños municipios; otros no tendrán ni página web y deberán ... Cada organización es un mundo y cada una debe recorrer su propio camino hacia la adaptación a lo legalmente dispuesto.
Nuestro camino hacia la adaptación básicamente se dirige a dos destinos; la adaptación jurídica y la tecnológica. Iniciamos la adaptación tecnológica porque la experiencia nos ha demostrado que la implantación de la tecnología es nuestro talón de Aquiles.
Una de las primeras medidas va a ser adaptar nuestra página web a lo dispuesto en la LCSP para el perfil de contratante, y así minimizar los trastornos temporales y económicos (analizados en las anteriores entradas) que la nueva regulación supone en la tramitación de los contratos.
El perfil de contratante (en adelante PC) se encuentra regulado en el art. 42 de la LCSP, pudiendo decirse que:
Es obligatorio. El art. 42 establece que los órganos de contratación "difundirán" en el PC la información relativa a su actividad contractual.
Se ubica en Internet, es decir y utilizando terminología legal, en la sede electrónica que es la dirección electrónica que las Administraciones tenemos (o deberemos tener rápidamente) a disposición de los ciudadanos, según el art. 12 de la Ley 11/2007.
La forma de acceso al PC en Internet se deberá especificar en la sede electrónica, en la Plataforma de Contratación del Estado, en los pliegos y en los anuncios.
En el PC se difundirá cierta información de forma obligatoria, pudiendo utilizarse este canal como medio de comunicación para toda la información relativa a su actividad contractual, es decir: anuncios de licitación, pliegos de cláusulas y de prescripciones técnicas, fechas de apertura de las proposiciones, requerimientos, subsanaciones, acuerdos de adjudicación, notificaciones, anuncios de adjudicación, modelos de documentos....).
La mayor parte de estos documentos para que tengan la consideración de "documento público administrativo" deben, como no podía ser de otra forma, ser emitidos por los órganos de las Administraciones Públicas (art. 46 Ley 30/1992), en nuestro caso, (el Presidente, el Secretario, o ambos, y otros funcionarios) y cumplir los requisitos establecidos en la Ley 30/1992.
Los tradicionales documentos administrativos se convertirán en documentos electrónicos cuando incorporen datos que estén firmados electrónicamente(art. 3.5º de la Ley 59/2003).
La validez jurídica de los documentos administrativos que se inserten en el PC, y su equivalencia con los documentos administrativos firmados de forma manuscrita, dependerá de la incorporación de una o varias firmas electrónicas(art. 29.1º de la Ley 11/2007).
La firma electrónica permite identificar el autor, la integridad del contenido y sus cambios y, en su caso, la fecha de lo firmado y comunicar la información (art. 3.5º de la Ley 59/2003).
En el ámbito de la contratación todos los actos y manifestaciones de voluntad de los órganos administrativos que tengan efectos jurídicos y que se emitan tanto en la fase preparatoria como en las fases de la licitación, adjudicación y ejecución del contrato deben ser autenticados mediante firma electrónicareconocida(D.A 19º LCSP), reconociendo el (art. 3.4º de la Ley 59/2003) a los documentos firmados con firma electrónica reconocida el mismo valor que a los firmados de forma manuscrita.
En la medida en que la publicación en el PC produce efectos jurídicos, y con la necesidad de salvaguardar las garantías de cada procedimiento, el sistema técnico debe permitir acreditar fehacientementeel momento de inicio de lo que se difunde(art. 42.3ª de la LCSP), pudiendo añadirse a la firma electrónica del documento electrónico, la fecha electrónica o conjunto de datos en forma electrónica utilizados como medio para constatar el momento en que se ha efectuado un actuación sobre otros datos electrónicos a los que están asociados (art. 4.1º de la Ley 59/2003).
Además, el sistema técnico debe permitir comunicaciones seguras, según el art. 10.4º de la Ley 11/2007, lo que supone la utilización para las comunicaciones de firmas electrónicas basadas en certificados de dispositivo seguro o medio equivalente, en los términos el art. 6 y ss. de la Ley 59/2003.
La responsabilidad respecto a la integridad, veracidad y actualización de la información del PC es de cada organización, a la que nos corresponde la titularidad, gestión y administración de la sede electrónica, según el art. 10 de la Ley 11/2007, en consecuencia, ya no podré insertar en los pliegos lo que tenía pensado, que decía algo así: "los textos, normativa y en general cualquier información contenida en las páginas de este Portal tienen carácter meramente informativo, por lo que las empresas deberán comprobar la vigencia y exactitud de los datos en las fuentes administrativas oficiales correspondientes. La información disponible en esta web tiene que ser entendida como una guía sin propósito de validez legal. En el caso de cualquier discrepancia entre la versión de documentos e información obtenida en esta web y la versión considerada oficial, la versión oficial de las administraciones es la única legalmente válida."
El PC nos lleva directamente a los documentos electrónicos, y estos a su vez, a las firmas electrónicas, requisito para su validez y posterior eficacia mediante su comunicación y notificación; y las firmas a los certificados electrónicos; y éstos a la sede electrónica y ésta al perfil.
Vaya lío, vaya lío, vaya lío, empezamos a esquiar y pista negra, con bañeras, placas de hielo, mucha gente, ventisca y las pantorrillas frías.
De la legislación de contratos nos hemos saltado a la Ley 11/2007, de 22 de Junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos y de ésta a otra anterior la Ley 59/2003, de 19 de Diciembre de firma electrónica. (Sobre esta última y para quién quiera profundizar que pinché aquí: Guillermo Díaz Bermejo o en Víctor Almohacid Lamela).
Ahora ya no hay excusa, vía los contratos, hay que poner todo esto en práctica. Son nuevas figuras y medidas, que si bien se deben implantar en el ámbito de la contratación, se irán extrapolando a todos los ámbitos de la gestión.
¿Como debería ser el PC?.
Si tuviéramos ganas y apoyo, lo lógico sería desarrollar el PC con la participación de sus destinatarios, es decir, las empresas. Estas empresas deberían involucrarse en el diseño y la mejora del PC, ellas serán las destinatarias de la información y las que disfrutarán o sufrirán su organización y funcionamiento. (Criterio 5.2º CAF 2006).
El diseño del PC requiere apoyos, recursos, tiempo, ganas de trabajar, en fin, una cierta madurez de la cultura organizativa. Además, y como bien establece CAF, siempre que se desarrolla un producto o un servicio, en nuestro caso, el perfil de contratante, hay que hacerlo utilizando un lenguaje claro y sencillo. Si ponemos en nuestra página web "perfil de contratante" ¿van a saber las empresas que tienen que pinchar ahí, para acceder a la información contractual?. Creo que si hiciéramos una encuesta sería más probable que nos tocara la lotería de navidad a que saliera este nombre.
Además de utilizar un lenguaje sencillo en todo lo que anunciemos en la web, sería muy positivo compartir experiencias y realizar benchmarking de todo este proceso. El benchmarking es encontrar formas mejores de hacer las cosas, sobre la base de los buenos resultados obtenidos por otras organizaciones, y preguntar lo que lo se ha hecho.
El benchmarking es una potente y eficaz herramienta para el desarrollo organizacional, ya que explota principios que pueden parecer elementales como "no reinventar la rueda" y "aprender de otros".
Partiendo de estas premisas, información de lo que quieren las empresas, utilizar un lenguaje claro y sencillo y copiar lo bueno que hayan hecho otros, es el momento de diseñar nuestro PC.
El planteamiento del diseño del PC parte de considerar que:
Hay dos tipos de información: la que se puede dar a todos (general) y la que sólo se puede dar a unos pocos (restringida).
En consecuencia, podemos identificar los destinatarios de la información: todas las empresas; los licitadores que participan en cada licitación; y nuestros contratistas.
A estos destinatarios les he asignado un nombre que me ha parecido sencillo y creo que les contesta a lo que se preguntan cuando acceden a la sede electrónica.
A estos destinatarios hay que facilitarse su correspondiente información y hacerlo en la forma legalmente establecida.
Gráficamente,
Nuestro perfil se estructuraría en tres ventanas o accesos:
NECESITAMOS, para las empresas.
¿ESTÁS LICITANDO?, para los licitadores.
SI ERES PROVEEDOR, para los proveedores.
En el enlace a "Necesitamos" tendríamos:
En el enlace a "¿Estás licitando?" tendríamos:
Y en el enlace a "Si eres un proveedor" tendríamos:
Bueno tendremos esto o algo "similar".
Y ahora, ¿cómo lo hacemos?, ¿tenemos documentos electrónicos?, ¿se pueden firmar electrónicamente nuestros documentos actuales?, ¿cómo lo hacemos para que el Presidente firme electrónicamente? ¿tenemos ya el DNI electrónico?, si el documento firmado tiene errores ¿qué pasa?, ¿es nuestra información segura y precisa de forma que permita su firma electrónica?, y si no lo es ¿qué hacemos?, ¿conocemos a alguien que haya pasado con éxito por estos problemas y le podamos preguntar?. Vaya lío.
Ya sabemos el camino, pero como bien le decía Morfeo a Neo en la película "Matrix": "hay una gran diferencia entre conocer el camino y andar el camino".
Centrémonos ahora en el camino, que ya iremos viendo dónde, cuándo y cómo vamos tropezando.
Después de la toma de contacto y de haber extraído las primeras conclusiones, es el momento de plantearnos qué vamos a hacer en el plazo de 6 meses para adaptarnos a lo previsto en la Ley de Contratos del Sector Público (en adelante LCSP).
¿Por dónde empezamos?. ¿Por las subastas electrónicas o los acuerdos marco? o ¿por las notificaciones electrónicas o los contratos de colaboración público - privada? o ¿por el perfil del contratante o el dialogo competitivo?.
Antes de hacer nada, es bueno pararse a pensar, determinar dónde nos hallamos, evaluar lo qué estamos haciendo mal, y lo que estamos haciendo bien y nos puede servir para las actuaciones de adaptación.
Una vez que sepamos lo que estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo deberíamos poder desarrollar soluciones racionales, que en caso de obtener los apoyos y recursos necesarios, serían ejecutadas. Lo que luego ocurra, sólo Dios lo sabe.
¿Y cuál es nuestra situación?.
Es la de todos nosotros, pequeñas Unidades que gestionan las compras de bienes y servicios para sus organizaciones y que se tienen que enfrentar a la adaptación a la LCSP, ley que ha implantado muchos cambios considerables, pudiendo, sin ánimo de ser exhaustivos, decirse que:
Cambia la estructura de la Ley, pasando de dos a cinco libros que se organizan según las fases en que se desarrolla el proceso de compras.
Se busca la eficacia en las compras (selección de la oferta económicamente más ventajosa), lo que precisa de la libre competencia, asegurándose así, una eficiente utilización de los fondos públicos (art. 1.1º).
Desaparecen los contratos de consultoría y asistencia que quedan integrados dentro de la figura del contrato de servicios (art. 10).
Aparecen los contratos de colaboración público - privada para actuaciones complejas y de difícil implantación y financiación (art. 11) que pueden llegar a tener una duración de 20 años (art. 290).
El que necesite un bien o un servicio deberá acreditar la necesidad que pretende cubrirse mediante el contrato, la idoneidad de su objeto y su contenido determinado con precisión, dejando constancia documental de todo ello en el expediente (art. 22).
Cuando se haya licitado un contrato incluyendo los periodos de prórroga, la prorroga se acordará por el órgano de contratación y será obligatoria para el empresario (art. 23.2º).
Aparece el nuevo recurso especial en materia de contratación (art. 37).
Aparece la figura del responsable del contrato (art. 41) que puede ser tanto de la organización como ajeno a la misma y que tiene la finalidad de asegurar la correcta realización de la prestación.
El perfil de contratante como nuevo y obligado canal de comunicación, en el cual entre otras muchas informaciones se incluirá la adjudicación provisional de los contratos (art. 42).
Nuevas medidas para acreditar la solvencia o aptitud de las empresas, su habilitación para determinados servicios y su capacidad (art. 43 y ss.).
Registros de Licitadores del Estado y de las CCAA (art. 72).
Nueva regulación del precio de los contratos, que ahora se hará constar con el IVA como partida independiente (art. 75.1º). Junto con la tradicional cláusula de revisión de precios (art. 75.3º) aparece la cláusula de variación de precios para premiar el buen rendimiento o sancionar los incumplimientos (art. 75.4º). También aparecen los precios provisionales (art. 75.5º).
Reglas para calcular el valor estimado del contrato, valor a todos los efectos previstos en la LCSP, y que no incluirá el IVA. (art. 76).
Nueva regulación de la revisión de precios con referencia expresa al IPC como sistema de revisión, si bien limitado al 85% de variación experimentada por la aplicación del índice (art.78).
La garantía definitiva que deberá constituir el adjudicatario provisional, salvo previsión en contra en el pliego, será del 5% pudiendo prestarse también en forma de retención del precio (art. 83 y 84).
La garantía provisional es siempre potestativa y no podrá ser superior al 3% (art. 91).
Junto a los tradicionales procedimientos de contratación aparece el diálogo competitivo (art. 122.2º).
Las cuantías de los contratos menores se incrementan a 50.000 euros (obras) y 18.000 euros (suministros y servicios) (art. 122.3º), cuantía IVA excluido (art. 76.1º).
Los órganos de contratación deben dar un trato igualitario y no discriminatorio a los candidatos y ajustar su actuación al principio de transparencia (art. 123).
Se potencia el uso de los anuncios previos de las licitaciones autorizando la reducción de plazos de los ulteriores plazos de los procedimientos (art. 125.4ª).
Los anuncios de licitación se publicarán obligatoriamente en el perfil de contratante. La publicación de los anuncios de licitación de los procedimientos negociados con publicidad en este canal sustituirá a la realizada en el Boletín.
Aparecen las subastas electrónicas (art. 132).
Ya no hay subastas y concursos, ahora se adjudica el contrato en función de un solo criterio, el precio más bajo, o de varios (calidad, coste utilización, características medioambientales o sociales....). Hay que dar preponderancia a los criterios que puedan valorarse mediante cifras o porcentajes obtenidos a través de la mera aplicación de las formulas establecidas en el pliego. Cuando los criterios no cuantificables supongan el 51% o más de la valoración de las ofertas se deberá de constituir un Comité de Expertos para su valoración. (art. 134).
El órgano de contratación no puede declarar desierta una licitación cuando exista alguna oferta admisible según los criterios del pliego (art. 135.1º).
Los contratos se adjudican provisionalmente quedando congelada o paralizada la adjudicación hasta que transcurren 15 días hábiles desde su publicación en el Boletín o en el perfil de contratante (art. 135). Cuando se elevan a definitiva la adjudicación es cuando se nace el contrato.
Los plazos para adjudicar se han reducido de 20 días a 15 (en "subastas") y de 3 meses a 2 (en "concursos"). (art. 145).
El procedimiento negociado está autorizado hasta 1.000.000,00 (obras) y 100.000,00 (servicios y suministros) (arts. 154 y ss.). Hasta los 200.000,00 euros (obras) y los 60.000,00 euros (servicios y suministros) no es necesario dar publicidad. Cuando superen dichos importes, la publicidad se puede hacer en el perfil de contratante sustituyendo este trámite a la publicación en el Boletín oficial (art. 161.2º en relación con el art. 126.4º).
El plazo para formalizar el contrato se ha reducido de 30 días a 10 días hábiles a contar desde el siguiente a la recepción de la notificación de la adjudicación definitiva del contrato (art. 140.1º).
Los procedimientos negociados que se justifiquen en la urgencia requerirán informes de la Secretaría y de la Intervención. (DA. 2ª 9º).
Los acuerdos marco, los sistemas dinámicos de adquisición, las centrales de compras (con expresa mención al papel de las Diputaciones Provinciales), aparecen como técnicas de racionalización de los contratos (arts. 178 y ss.).
Nueva regulación de las penalidades por ejecución defectuosa y demora, pudiendo hacerse efectivas mediante deducción de las cantidades que deban abonarse al contratista (art. 196).
En lo que respecta al pago de las facturas cuando la fecha de recibo de la factura se preste a duda o sea anterior a la recepción de las mercancías o prestación de servicios, el plazo de sesenta días se contará desde dicha fecha de recepción o prestación (art. 200.4º).
Nueva regulación de la subcontratación (art. 210).
En los contratos de obra se permite una variación de hasta el 10% del precio del primitivo contrato sin necesidad de previa aprobación (art. 217.3º).
En los contratos de servicios que tengan por objeto el desarrollo y la puesta a disposición de productos protegidos por un derecho de propiedad intelectual o industrial llevará aparejada la cesión de éste a la Administración contratante (art. 277.2º).
La duración de los contratos de servicios se ve aumentada hasta los 6 años (art. 279.1º).
La mesa de contratación es el órgano de asistencia en la contratación. Este órgano es obligatorio, salvo en los procedimientos negociados sin publicidad, en los que su constitución es potestativa (art. 295). En la Administración Local la presidencia de este órgano se puede delegar en un funcionario. (DA 2ª 10ª).
Se creará la Plataforma de Contratación del Estado (art. 309) y se pondrá a disposición de todos los órganos de contratación del Sector Público, una plataforma electrónica que permita dar publicidad a través de Internet de las convocatorias de las licitaciones y de los resultados.
Le corresponde al Presidente de la Entidad las competencias como órgano de contratación cuando su importe no supere el 10% de los recursos ordinarios del presupuesto ni, en cualquier caso, la cuantía de los 6 millones de euros, incluidos los de carácter plurianual cuando su duración no sea superior a cuatro años, siempre que el importe acumulado de todas sus anualidades no supere ni el porcentaje indicado ni la cuantía señalada (DA 2ª 1º).
También le corresponden los contratos patrimoniales cuando su valor no supere el 10% de los recursos ordinarios del presupuesto ni, en cualquier caso, la cuantía de los 3 millones de euros, incluidos los de carácter plurianual cuando su duración no sea superior a cuatro años, siempre que el importe acumulado de todas sus anualidades no supere ni el porcentaje indicado ni la cuantía señalada (DA 2ª 1º).
En los municipios de menos de 5.000 habitantes las competencias en materia de contratación podrán ser ejercidas mediante las Centrales de Compra de las Diputaciones Provinciales. También se puede encomendar a las Diputaciones la gestión en materia de contratación.
Salvo que los días sean expresamente mencionados como hábiles, se entenderán que son naturales (DA. 15ª).
Las comunicaciones e intercambios de información podrán hacerse de acuerdo con lo que establezca el órgano de contratación. Las solicitudes de participación se pueden hacer por teléfono (DA. 18ª).
Todos los actos y manifestaciones de voluntad de los órganos administrativos o de las empresas licitadoras que tengan efectos jurídicos y se emitan tanto en la fase preparatoria como en las fases de licitación, adjudicación y ejecución del contrato deben ser autentificados mediante firma electrónica reconocida (DA 19ª f).
Desaparece el arrendamiento como forma local de gestión indirecta de un servicio público (art. 253) y para que una sociedad mercantil local gestione directamente un servicio no es necesario que la misma tenga la integridad del capital (DF. 1ª).
Se consideran desestimadas por silencio administrativo las solicitudes formuladas que tengan por objeto o se refieran a la reclamación de cantidades, el ejercicio de prerrogativas administrativas o a cualquier otra cuestión relativa a la ejecución, consumación o extinción de un contrato administrativo (DF 8ª).
46 cambios encontrados después de unas rápidas y ligeras lecturas de la LCSP, que con el transcurso de los días aumentarán y su interpretación se complicarán hasta que los expertos nos los aclaren.
Además del número y la complejidad de los cambios que plantea la LCSP hay que tener presente que:
El plazo es muy escaso y además viene un puente, Navidad, el inicio de año con el típico aluvión de solicitudes de bienes y servicios, el mes de Enero que con los últimos moscosos...
Los cambios jurídicos podrán ser, más o menos, transpuestos a nuestros expedientes y con el paso de tiempo, cuando los verdaderos expertos nos vayan iluminando, ser pulidos y afinados eliminando sus incorrecciones.
En cuanto a los cambios que pasan por la implantación de las nuevas tecnologías, comienza el calvario.
En el horizonte se empiezan a dibujar unos negros y amenazadores nubarrones. La adjudicación provisional puede suponer más de 20 días de retraso en un proceso que de por sí es bastante largo (en la última evaluación del plazo de un proceso de compras de un bien de más de 12.000,00 saltábamos los 2 meses); el incremento de medidas legales destinadas a materializar la eficacia y la transparencia en las compras se traduce en más trámites, documentos, firmas y perdidas de tiempo; y la mayor parte de las soluciones propuestas por la LCSP para racionalizar la gestión de las compras pasan por la implantación de nuevas tecnología, terreno aspero y pantanoso dónde el Sector Público encuentra muchas dificultades para moverse.
En este escenario, ¿qué tenemos para hacer frente a la adaptación de la LCSP?.
En el año 2005 la Unidad hizo una autoevaluación de la gestión con CAF. Esta autoevaluación fue la base de un profundo análisis de los problemas en su gestión y la planificación de una serie de actuaciones de mejora. Si bien el Plan de Mejora no fue apoyado y no se aprobó, los datos de la autoevaluación realizada mantienen intacta su vigencia, pudiendo reseñarse, en relación con la gestión de compras, y sin ánimo de ser exhaustivo que:
La mayor parte de los expedientes de contratación tramitados corresponden a lo que, según la actual terminología, son suministros y servicios.
También se tramitan contratos de gestión de servicio público, privados y de obras, si bien, en un reducido número. Los primeros y segundos por su naturaleza, y en cuanto a las obras son tramitadas por otra Unidad.
En cuanto a la forma de adjudicar los contratos, los expedientes son tramitados en más de un 80% por el procedimiento de contrato menor. Los restantes expedientes son tramitados por procedimientos abiertos y negociados sin publicidad.
En cuanto a los medios de que dispone la Unidad para su gestión tenemos personas, conocimiento y tecnología.
En cuanto a su personal son cuatro las personas que hay en la Unidad, si bien una de ellas se ocupa del Patrimonio. Se puede decir que el personal está formado, participa en la gestión de la Unidad, tiene "cierta motivación" y asume responsabilidades.
Respecto a los conocimientos, se puede decir que el personal posee ciertos conocimientos de carácter jurídico-administrativos. Además el personal ha adquirido conocimientos técnicos de gestión (en herramientas de gestión de calidad y de gestión de procesos). Estos conocimientos técnicos han servido para identificar y diseñar procesos e implantarlos en el gestor de expedientes.
Respecto a la tecnología, se puede reseñar que:
Los procesos más demandados, contratos de servicios y de suministros, fueron identificados y diseñados asegurando el cumplimiento formal de la legalidad.
Desde el año 2002 se gestionan los procesos más demandados (servicios y suministros) con un gestor genérico de expedientes adquirido a una empresa. Esta solución ha permitido crear una pequeña red interna de contratación que enlaza órganos de gestión (Contratación e Intervención), el órgano de asesoramiento (Mesa de Contratación) y los órganos de decisión (Presidente para contratos menores y Junta de Personal para el resto de procedimientos).
El resto de procesos están aún por identificar y diseñar y son gestionados mediante las soluciones normales de Microsoft Office.
Además del Boletín, como medio informal de comunicación se utiliza la pág. web, en el que de una forma rudimentaria se "cuelga" información y PDFs de los documentos de los expedientes.
Estas son las cartas con las que tenemos que jugar, nos gustaría tener algún As o algún comodín, pero es lo que hay y además, podríamos estar peor.
Con lo que tenemos y somos es con lo que tenemos que jugar, lógicamente intervendrán otros partes (Secretaría, Intervención, Informática, y demás personal de la Corporación porque todo esto nos afecta a todos). De la organización y coordinación de todas las partes y de los apoyos y recursos que se destinen dependerán los resultados que se obtengan.
En función de lo que se avecina y de lo que tenemos y lo que nos falta, lo que se va a plantear hacer es:
Actuar en nuestro mayor volumen de trabajo, los servicios y suministros.
Adaptar jurídicamente el proceso y todos los documentos en que se plama.
No disponiendo para los contratos de suministros y de servicios de pliegos tipo, se elaborarán pliegos modelo (como ahora dice el art. 99.4º).
Adaptar nuestra pagina web a lo previsto en la LCSP para el perfil de contratante.
Rediseñar los procesos de suministros y servicios, para los contratos menores y los procedimientos abiertos y negociados sin publicidad.
Implantar los procesos mejorados en el gestor de expedientes.
Ahora es el momento de presentar estas conclusiones y llegar acuerdos previos. Antes de continuar es necesario que la Secretaría, la Intervención, el responsable de Informática y en caso de orginarse gasto, el correspondiente político den su visto bueno para continuar los trabajos.
Respecto a los aspectos jurídicos es el momento de tomar decisiones:
El número de contratos menores se incrementará al haberse aumentado su cuantía, ¿seguimos tramitando contratos como hasta ahora o aplicamos literalmente lo previsto en la LCSP?.
Qué criterios se van fijar en la redacción de los pliegos modelo.
Requerimientos, si los hubiere, de alguna parte en el rediseño de los procesos.
Respecto a la tecnología también es el momento de plantear y tomar decisiones:
La implantación del perfil de contratante, ¿es una medida viable o sería mejor pensar en notificaciones electrónicas o en las subastas electrónicas?. En todo caso, ¿qué voluntad hay?, ¿hay apoyo y recursos?.
Si la implantación prioritaria del perfil es una medida correcta, hay que tener presente que el perfil será una parte de nuestra sede electrónica.
A su vez, la sede electrónica es aquella dirección electrónica disponible para los ciudadanos a través de redes telecomunicaciones cuya titularidad, gestión y administratción corresponde a una Administración Pública. El establecimiento de una sede electrónica conlleva la responsabilidad del titular respecto de la integridad, veracidad y actualización de la información(art. 10.1º Ley 11/2007) . El perfil de contratante, dentro de la sede electrónica, deberá contar con un sistema que acredite de forma fehaciente lo que se publica. (art. 42.3º).
Actualmente, nuestra sede electrónica (extranet) es una parte de una compleja arquitectura tecnológica (SOA) recientemente adquirida y, en la actualidad, fuera de servicio.
Esta arquitectura tecnológica también incluye una intranet, un gestor de contenidos, un archivo eletrónico y un gestor de expediente o motor del sistema. La pieza clave de la arquitectura es este motor o workflow software para la gestión documental.
Si se cambiará al nuevo gestor de expedientes, tal vez sería más facil cónectar con el portal e introducir en lo sucesivo otras medidas como las notificacions electrónicas, pero, por otro lado, no se sabe nada del mismo, y más vale malo conocido que ... Además, nuestro gestor de expedientes nos ha permitido crear de forma independiente una pequeña red interna de contratación que funciona bien, es potente y da pocos problemas.
Si no cambiamos de gestor de expedientes, ¿qué problemas pueden surgir?.
Sobre todos estos aspectos, que afectan a toda la organización y no sólo al ámbito de los contratos, habría que llegar de una forma racional a acuerdos, porque como bien dice la OCDE en la pág. 7 de su informe La administración electrónica: un imperativo, "las decisiones que se tomen hoy determinarán nuestra capacidad futura."
Particularmente, creo algo falla como premisa, que es delegar todos estos aspectos dentro de los departamentos de Informática. Ellos responderán del hardware y del software y de su correcto funcionamiento. Pero la implantación y la utilización de las tecnologías por el personal de la organización no es de su responsabilidad, salvo que así la tengan atribuida, siendo necesario organizar y coordinar los trabajos necesarios para ello.
Hay que asumir y gestionar el cambio que va suponer pasar de nuestra tradicional cultura basada en técnicas burocráticas formalistas (Preámbulo Ley 30/1992) de gestión, a lo que ya se denomina cultura electrónica (Preámbulo de la Ley 11/2007).
Entre tanto, las actuaciones propuestas pueden suponer una oportunidad para:
Adaptar nuestros procesos de trabajo a lo legalmente establecido por la LCSP.
Simplificar el expediente, mediante la redacción de los pliegos modelos. La actual LCSP establece en su art.99.3º y 6º que la aprobación de pliegos modelos permite suprimir el informe jurídico de la Secretaría y de la Intervención (DA 2ª 7ª) de cada pliego de cláusulas administrativas particulares, siempre que el pliego modelo hubiera sido informado y la licitación se ajuste a dicho modelo. (Informes JCCA 46/01 y 8/01).
La redacción de pliegos modelos nos permitirá (si están bien hechos) situar a la organización en un situaciones contractuales óptimas y compartir ese conocimiento con los Ayuntamientos de la provincia.
Incrementar la publicidad y la concurrencia a las licitaciones mediante su publicidad en el perfil de contratante, y por lo tanto, la posibilidad de conseguir los mejores bienes y servicios al mejor precio posible. Como establece el art. 126.4ª el perfil es canal obligatorio de publicidad de las licitaciones.
Ahorrarnos entorno a veinte días en la tramitación del proceso. La utilización del perfil nos evitará acudir al largo proceso de inserción de anuncios en los Boletines.
Ahorrar costes en la licitación. Utilizar el perfil supone reducir o suprimir los gastos que supone la publicación en el Boletín y todos los derivados de facilitar documentación escrita a los licitadores, pudiendo estos descargarse, a su costa, toda la información y documentos necesarios.
Organizar y coordinar a todas la partes del proceso y optimizar los recursos.
La gestión electrónica de estos expedientes nos permitirá gestionar toda la información asociada al proceso y facilitar información segura, precisa y fiable de manera inmediata.
La gestión electrónica de los expedientes nos permitirá, en su día, implantar otras soluciones como las notificaciones, los certificados o las facturas electrónicas.
Los contratos de colaboración pública-privada, los dialogos competeivos, los acuerdos marco, las certificaciones, notificaciones y facturas electrónicas, los sistemas dinámicos de adquisición, las subastas electrónicas y otras medidas previstas, cuya implantación conllevaría ventajas para todos, tendrán que esperar.
Vuelvo a interrumpir la narración de la adaptación a la Ley de Contratos del Sector Público para informar de las noticias que incluye en segundo ejemplar del Caf Newsletter de 2008/2.
